21 de dez de 2010

O Sofrimento no trabalho no setor de telemarketing

Faz tempo que venho procurando subsídio para falar ou reproduzir algum material sobre a exploração cruel dos trabalhadores e trabalhadoras na área de telemarkenting. E não é que recebi esse belo material do meu amigo, o doutor Daniel Damiani (ahahahhaha), vulgo Mamão. Vale a leitura.


O Sofrimento no trabalho no setor de telemarketing

Este ensaio não tem a finalidade inicial te atingir os requisitos básicos para uma publicação. Segue em um formato relativamente livre para fins de conclusão da disciplina Psicodinâmica do Trabalho do Programa de Pós Graduação em Psicologia Social da UFRGS.
A Psicodinâmica do Trabalho é um método de abordagem clínica do trabalho situado na fronteira entre a psicologia e a sociologia do trabalho. Tem como principal referência a obra de Cristophe Dejours, em especial o livro A. Loucura do Trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho,publicado no Brasil em 1987. Segundo Álvaro Merlo (2002, p. 132):
Dejours (1987c: 735) define o campo da Psicodinâmica do Trabalho como aquele do sofrimento e do conteúdo, da significação e das formas desse sofrimento e situa sua investigação no campo do infrapatológico ou do pré-patológico. Para ele o sofrimento é um espaço clínico intermediário que marca a evolução de uma luta entre funcionamento psíquico e mecanismo de defesa por um lado e pressões organizacionais desestabilizantes por outro lado, com o objetivo de conjurar a descompensação e conservar, apesar de tudo, um equilíbrio possível, mesmo se ele ocorre ao preço de um sofrimento, com a condição que ele preserve o conformismo aparente do comportamento e satisfaça aos critérios sociais de normalidade.”
A principal riqueza, aqui compreendida, da abordagem da psicodinâmica do trabalho, da teoria de Cristophe Dejours, está em, a partir do resgate do sofrimento psíquico originado pelo trabalho – largamente ignorado – contribuir para revelar não só a importância do trabalho para a construção da identidade dos indivíduos, como para desvelar a realidade de precarização e intensificação da exploração no trabalho em tempos de hegemonia neoliberal.
Quanto ao método da Psicodinâmica do Trabalho, é uma forma de pesquisa ação cuja abordagem principal é a análise de discussões em grupo nos locais de trabalho, onde trabalhadores acompanhados por uma equipe de pesquisa, relatam e discutem o cotidiano de trabalho, expondo as possíveis fontes de sofrimento e prazer no trabalho, possibilitando não só a tomada de consciência das causas do sofrimento e das estratégias defensivas adotadas, como possibilitando a transformação de aspectos negativos da realidade mais imediata de trabalho.
Uma exposição mais detalhada do método pode ser encontrada e, Heloani e Lancaman (2004). Em termos sintéticos pode-se dizer que o método é composto por cinco etapas: 1) A construção do estudo: a pré-pesquisa, onde são levantadas informações sobre o ambiente de trabalho e realizadas algumas entrevistas individuais; 2)A pesquisa, quando são realizadas as discussões em grupo de acordo com critérios delimitados; 3)Validação e Refutação, quando o resultado da análise preliminar das discussões retornam ao grupo para serem validadas ou refutadas; 4)Validação Ampliada, quando após a validação dos grupos de discussão do trabalho é apresentado para o conjunto dos trabalhadores da empresa.
No que diz respeito estritamente a este ensaio, o objetivo restringe-se a etapa da pré-pesquisa.
O Objeto do ensaio
O objeto escolhido para a realização deste ensaio foi a realidade do trabalho no setor de telemarketing. Em termos sintéticos esta curiosidade foi motivada pela importância deste ramo de atividade tanto do ponto de vista quantitativo como qualitativo. Fica-se devendo aqui, pela falta de tempo, um quadro mais completo em termos quantitativos da representatividade do ramo de telemarketing que é com certeza um dos ramos que mais cresce no setor de serviços, setor que por sua vez compõe a maior parcela do PIB brasileiro. Em termos qualitativos, também fica-se devendo informações mais detalhadas, mas o ramo de telemarketing é um caso em que, segundo Rosenfield (2009, 170) “a priori, exigiria maior qualificação e competência nas suas tarefas de natureza inteligente e imaterial, o que apontaria para uma redução da divisão do trabalho entre os que concebem e os que executam e a uma maior margem de autonomia do ofício”.
O entrevistado
As informações levantadas neste trabalho dizem respeito a uma única entrevista realizada com um jovem trabalhador do ramo de telemarketing, com cerca de um ano de experiência de empresa, que concedeu uma entrevista com duração de pouco mias de uma hora.
Por questões éticas, procurou-se preservar a identidade deste trabalhador doravante chamado apenas de entrevistado.
A Pré-pesquisa propriamente dita
A empresa
A CONTAX é uma empresa de Contact Center argentina que chegou no país desde 2003 e está presente em 5 capitais brasileiras. Tem oitenta mil funcionários no Brasil, cinco mil em Porto Alegre.
A empresa funciona no DC Navegantes e presta serviço para várias empresas dentre elas as estatais CORSAN e CEEE, empresas privadas como o ITAU, a Rede Globo e a NET
O ambiente de trabalho
A empresa funciona vinte e quatro horas. Além de vários setores, a empresa se organiza por células. Cada célula é composta por equipes de trinta pessoas coordenadas cada uma por 1 supervisor. A célula onde o entrevistado trabalha, por exemplo, é composta por 300 “operadores” e atende apenas a cidade de Campinas.
No período da madrugada, funciona uma célula multifuncional, que atende o Brasil todo, formada por 200 operadores.
Os trabalhadores, chamados operadores de telemarketing, trabalham pois, em frente a um computador, em uma sala com 300 pessoas falando, em equipes, organizadas em ilhas, coordenadas por um supervisor que passa quase o tempo todo gritando, controlando os atendimentos, e pressionando pelo cumprimento de metas.
A jornada flexível
De acordo com regulamentação da ANATEL (NR nº17), os operadores de telemarketing só podem trabalhar no limite de 6 horas e devem fazer um intervalo de 10 minutos a cada uma hora.
Na empresa, através de um sistema chamado de “aderência” os operadores devem fazer suas pausas de 10 minutos em horários pré-programado pelo setor de planejamento. Se o operador estiver realizando um atendimento e ultrapassar o período programado para a pausa ele é considerado “inaderente” e acaba perdendo o direito a pausa. Na prática, segundo o entrevistado, desta forma o direito dos trabalhadores de terem a pausa a cada uma hora acaba sendo desrespeitado pela empresa, frequentemente acabam trabalhando as 6 horas sem pausa.
Alguns operadores acabam encontrando formas de burlar este sistema para garantir o direito da pausa. Ao realizarem um atendimento restando, por exemplo, 3 minutos para o horário da pausa, eles tiram o headfone, colocam sobre a mesa, ou apertam um botão mute que corta a comunicação, deixam o cliente sozinho na linha, quando chega a hora do intervalo passam direto o cliente para a pesquisa de satisfação e colocam no relatório, uma ocorrência que deve ser feita em todos os atendimentos, que a ligação ficou muda e não conseguiram contato com o cliente.
Os turnos das escalas, em especial para os trabalhadores novos na empresa, são definidos pelo setor de planejamento de acordo com a necessidade da empresa e com o perfil dos operadores traçado a partir de uma avaliação quantitativa. Segundo o entrevistado, já aconteceu de trabalhar em um turno até a meia noite, ser escalado para um turno as 7:30 no outro dia e ao chegar na empresa seu turno ter mudado para as 14 horas.
Pressão por metas
Segundo regulamentação da ANATEL, o tempo médio de atendimento – TMA – deve ser de 6 minutos e meio, sendo que em muitos casos os atendimentos ultrapassam 10 minutos. Os supervisores muitas vezes vão até o operador, que está com um cliente na linha, e aos berros pressionam pelo cumprimento das metas.
A empresa também tem uma meta de 10% de rechamadas, que é quando um cliente liga mais de uma vez no mesmo dia. A tarefa do operador é resolver o problema e fazer com que o cliente não torne a ligar.
Além disso a empresa emite uma nota de monitoramento. Monitores escutam os atendimentos de cada atendente e atribuem uma nota, que parte de 10 e vai diminuindo a cada erro do operador. Prestar informação errada, ficar mais de quarenta e cinco segundos sem responder ao cliente, falar errado, o clássico “em que posso estar lhe ajudando” no lugar do “em que posso lhe ajudar” é motivo para perder pontos.
Se o operador não atinge nota igual ou superior a 8,5 não recebe premiações por vendas, que são um complemento ao salário, por mais que tenha vendido bastante produtos.
Como todos os atendimentos são monitorados, cada operador tem um perfil, Tempo Médio de Atendimento especificada por tipo (venda, manutenção, cancelamento, de acordo com os números que o cliente vai clicando antes de ser encaminhado para um atendente), nota de monitoramento que fica disponível para o setor de planejamento que monta as escalas e as equipes de acordo com o perfil dos operadores.
O recrutamento e o treinamento
O setor de telemarketing é um setor em expansão e também com muita rotatividade. O entrevistado não conhece ninguém com mais de 2 anos de empresa, ninguém que esteja trabalhando no mesmo setor. O recrutamento se dá através de dinâmicas de grupo, com cerca de 30 pessoas, onde são avaliadas a dicção, a argumentação e a capacidade de digitação de cada pessoa.
De acordo com o serviço a ser prestado, os trabalhadores passam por diferentes treinamentos. Todos são contratados com carteira assinada no início do treinamento, recebem salário e permanecem ou não na empresa ao final de acordo com pontuação nos testes. No caso da NET - em que trabalha o entrevistado - o treinamento dura 45 dias, por se tratar de uma empresa com diversos produtos na área de TV a cabo, telefonia e internet. No treinamento os trabalhadores aprendem informações sobre os produtos, técnicas de argumentação e como acessar os sistemas. O treinamento segundo entrevistado exige bastante sobretudo devido a política de segurança da informação da empresa que não permite que seja anotado nada e que tudo seja memorizado pelos trabalhadores.
O entrevistado diz quase não ter passado no treinamento devido a dificuldade em fazer um calculo proporcional de reajuste de tarifas, denominado PRORATA, que os operadores tem que fazer em muitos casos quando existe mudança nos planos e tarifas contratadas pelos clientes e estes ligam reclamando alterações nas cobranças (o que é muito comum). Neste caso se o operador der uma informação errada, a palavra empenhada é o que fica valendo, pois todas as conversas são gravadas. Um erro deste tipo é considerado um erro gravíssimo.
Causas de sofrimento no trabalho
a) Enrolar o cliente
Segundo o entrevistado uma coisa que o angustia é que a empresa “induz a enrolar o cliente”. Um exemplo emblemático que ele dá é o caso de uma resolução da ANATEL que proíbe a cobrança do ponto adicional de TV a cabo. Segundo ele a NET modificou o termo ponto adicional por “ponto opcional” e continua cobrando dos clientes. Existe uma resolução do PROCON de São Paulo que proíbe a NET de cobrar inclusive esse “ponto opcional”, no entanto os operadores são orientados a dizer que “com relação a decisão do PROCON de São Paulo, a NET não tomou conhecimento”.
Além disso, existem muitos casos de cobranças de tarifas acima do que foi contratado pelos clientes. Nesses casos a empresa orienta a nunca admitir o erro na fatura por parte da NET, ficando a cargo do cliente apontar onde está o erro.
Segundo o entrevistado um operador foi demitido porque orientou o cliente a procurar a ouvidoria. A cobrança por parte da empresa é que os operadores argumentem com o cliente a ponto de levá-los a desistir de serem re-embolsados por supostas cobranças indevidas.
Este é um exemplo extremo do que Dejours (2006) chama de pressão para trabalhar mal, típica do contexto de neoliberalismo: “ser constrangido a executar mal o seu trabalho, a atamancá-lo ou agir de má-fé é uma fonte importante e extremamente frequente de sofrimento no trabalho” (DEJOURS, 2006, p. 32)
b) Sobrecarga no trabalho
Outra questão apontada como causadora de sofrimento no trabalho é a sobrecarga de trabalho. Além de trabalharem muitas vezes 6 horas ininterruptas, fazerem turnos em horários diversos o que acaba desorganizando a vida fora da empresa – os operadores acabam tendo que desempenhar muitas tarefas ao mesmo tempo. Além disso, os atendimentos que são avaliados quantitativamente na verdade apresentam diferenças qualitativas.
Isso diz respeito a uma questão chave para a psicodinâmica do trabalho que é a questão da mobilização da inteligência dos trabalhadores, do zelo e da diferença entre o trabalho real e o trabalho prescrito:
O zelo é precisamente tudo aquilo que os operadores acrescentam à organização prescrita para torná-la eficaz; tudo aquilo que empregam individual ou coletivamente e que não depende da 'execução'. A gestão concreta da defasagem entre o prescrito e o real depende na verdade da 'mobilização dos impulsos afetivos e cognitivos da inteligência'. (DEJOURS, 2006, p. 30)
[...] muitas vezes os trabalhadores não tem como saber se suas falhas se devem à sua incompetência ou a anomalias do sistema técnico. E essa fonte de perplexidade é também a causa de angústia e de sofrimento, que tomam a forma de medo de ser incompetente, de não estar à altura ou de se mostrar incapaz de enfrentar convenientemente situações incomuns ou incertas, as quais, precisamente, exigem responsabilidade.” (DEJOURS, 2006, p. 31)
O entrevistado cita casos em que o cliente liga perguntando “porque a SKY tem uma tarifa menor que a NET e oferece mais canais” de que ele é obrigado a abrir uma janela no computador, entrar no site da SKY e pesquisar quais as desvantagens da SKY em relação a NET. Ou então quando o operador não consegue responder o problema do cliente e, para não prolongar demais a ligação nem causar uma rechamada, o operador anota o número do cliente e retorna a ligação depois de ter conseguido uma solução ao menos provisória. Nesse caso o operador corre o risco de o cliente não ter paciência de esperar e ligar novamente.
Existe um sistema de tráfico, de acordo com a pontuação da monitoria e do tempo médio de atendimento do operador em determinada tipo de demanda, como mal funcionamento da TV a Cabo , por exemplo, um operador é sobrecarregado para solucionar esse tipo de demanda em que ele se sai melhor. Nesse caso provavelmente o operador enfrentará uma fila de espera de atendimento, perderá os intervalos de 10 minutos, ao passo que colegas da mesma equipe tenham mais folga: “um colega fica a´te 2 minutos sem atendimento e você não consegue nem respirar”.
Como os produtos são modificados a qualquer momento, ao mesmo tempo em que os operadores estão trabalhando eles tem que acompanhar na tela do comutador o “Sistema Fique Ligado” que informa as mudanças nos produtos da empresa. Uma informação que era correta ontem, hoje pode estar errada. Informação errada pode ser considerada um erro grave.
c) A opressão
Segundo o entrevistado, “só circulando nos corredores da empresa para sentir o clima de opressão”. Ele diz já ter presenciado trabalhadoras saindo correndo chorando do seu posto de trabalho porque o supervisor gritou com elas. Conforme já relatado, os supervisores que têm em sua mesa o controle de todas as operações, podem ouvir qualquer conversa e a qualquer momento intervirem, ficam quase o dia todo gritando da sua mesa, cobrando o cumprimento das metas quando não se dirigem diretamente a um operador para gritar na sua orelha enquanto ele está na linha com o cliente.
Não é só a empresa que oprime, segundo o entrevistado “o cliente também estressa muito”. Os operadores sabem que tem que ser educados com o cliente e impedir ao máximo a rechamada para não “estourar” a meta.
d) A falta de reconhecimento individual
Segundo Dejours, uma questão importante para a saúde do trabalhador diz respeito ao reconhecimento, por parte dos superiores – julgamento de utilidade – e por parte dos pares – julgamento de beleza - do trabalho executado. O reconhecimento é a retribuição subjetiva que o trabalhador espera pelo serviço prestado, importante para a construção da sua identidade:
Há os indolentes e os desonestos, mas, em usa maioria, os que trabalham se esforçam por fazer o melhor, pondo nisso muita energia, paixão e investimento pessoal. É justo que essa contribuição seja reconhecida. Quando ela não é, quando passa despercebida em meio a indiferença geral ou é negada pelos outros, isso acarreta um sofrimento que é muito perigoso para a saúde mental (…) devido à desestabilização do referencial em que se apoia a identidade.” (DEJOURS, 2006, p. 34)
De acordo com o entrevistado esta é uma questão problemática, antes mesmo de ser questionado ele relatou que não há motivação, não há reconhecimento por parte da empresa do esforço individual. Segundo ele a forma de trabalho por equipes acaba significando na prática que ninguém seja reconhecido por conta da sua contribuição individual para o desempenho do trabalho. Quando uma equipe cumpre as metas, os parabéns vão para a equipe do supervisor X, que é um bom gerente e fica com os méritos.
Segundo ele a empresa “retém os ganhos e transfere as perdas” para os trabalhadores.
A relação entre os pares fica basteante complicada, segundo ele, no ritmo das tarefas. Diz que muitas vezes acontece a solidariedade, de um ajudar o outro em determinada tarefa, e que os colegas da equipe acabam levando essa relação inclusive para fora do trabalho, acabam saindo juntos nas folgas e inclusive tiram férias juntos. Mas também não aprece haver espaço para este reconhecimento dos pares, porque o único mecanismo de avaliação do trabalho são os números.
Coisas que deveriam mudar destacadas pelo entrevistado
- Respeito ao direito das pausas: segundo o entrevistado “a empresa deveria levar a sérios o direito das pausas”, para garantir a saúde dos trabalhadores. Ele aponta o grande número de colegas afastados por depressão e LER´s. Ele mesmo esteve afastado de trabalho por conta de uma tendinite.
- Melhorar a política de recrutamento interno: deveriam ser incluidos outros critérios que não os puramente quantitativos.
- Reconhecer o trabalho individual: porque os operadores são “tratados como peças das equipes”.
- Permitir aos operadores a escolha do turno: os operadores com mais tempo de trabalho acabam escolhendo o turno de trabalho, mas os mais novos, muitas vezes sem experiência acabam não questionando.
Conclusões preliminares
Este exercício de pré-pesquisa realizado em uma realidade específica de trabalho no ramo de telemarketing, apesar de insuficiente permite levantar diversas questões para um trabalho posterior, em especial a partir da metodologia da psicodinâmica do trabalho e da teoria de Cristophe Dejours.
São muitas as questões levantadas a partir das informações obtidas em uma única entrevista que durou pouco mais de uma hora que mereceriam serem exploradas nos grupos de pesquisa nos moldes da psicodinâmica do trabalho. A angustia e o sofrimento originados da necessária mobilização subjetiva exigida pela defasagem entre trabalho prescrito e trabalho real dos operadores de telemarketing; a questão da pressão por enrolar o cliente, ou da pressão pro trabalhar mal; a angustia e a falta de motivação por conta da falta de reconhecimento; e, em especial a questão das defesas individuais e coletivas, pouco evidentes apenas a partir da entrevista.
Ao passar os olhos neste pequeno relatório de entrevista é possível verificar as condições para a realização do que Dejours (2006 p. 125-6)) chama de dispositivo de banalização do mal. Segundo ele esse dispositivo composto pro três estágios teria um poder eficaz de “neutralização da mobilização coletiva contra a injustiça e o mal infligidos a outrem em nossa sociedade”.
O primeiro estágio seria constitudo pelos “líderes da doutrina neoliberal e da organização concreta do trabalho do mal”(p. 125). Seu engajamento, diferente dos demais, não seria defensivo. Os representantes desse estágio não foram identificados diretamente a não ser sob a forma genérica de “empresa” nesse relatório.
O segundo estágio é constituído “pelos operadores diretos que atuam no próprio campo das operações ou em suas proximidades”. Segundo Dejours “sua unificação, sua coordenação e sua participação ativa se obtém mediante estratégias coletivas e ideologias de defesa”. Estes são claramente identificados a partir da entrevista na pessoa dos supervisores. No caso dos supervisores “é a defesa que é a mola do engajamento, e não o desejo” é um caso de “estratégia coletiva de defesa do cinismo viril”.(p. 125)
O terceiro estágio, o caso dos operadores, é formado “pela massa dos que recorrem a estratégias de defesa individuais contra o medo” (p. 126).
Estudar a fundo a realidade dos operadores de telemarketing pode não apenas contribuir para os estudos acerca do prazer e sofrimento no trabalho, como para a pesquisa e denúncia dos processos de banalização da injustiça social, da mobilização em massa de pessoas de bem para o exercício do mal, em um ambiente, descrito pelo entrevistado como de opressão e sofrimento.

Referências
CRESPO-MERLO, Álvaro. Psicodinâmica do Trabalho. In. JACQUES e CODO (orgs.). Saúde mental e Trabalho, leituras. Petrópolis. Editora Vozes. 2002
DEJOURS, Cristophe. A banalização da injustiça social. Rio de Janeiro. Editora FGV. 2006
HELOANI e LANCMAN. Psicodinâmica do Trabalho: o método clínico de investigação e intervenção. Revista Produção, v. 14, n. 3, p. 077-086, Set./Dez. 2004.
ROSENFIELD, Cinara. A identidade no Trabalho em Call Center: A Identidade Provisória. In. ANTUNES e BRAGA (orgs.). Infoproletários: degradação real do trabalho virtual. São Paulo. Boitempo. 2009.